国家标准计划《项目、项目群和项目组合管理 项目管理办公室（PMO）建设和运行指南》由 TC343（全国项目管理标准化技术委员会）归口 ，主管部门为国家标准委。

主要起草单位 微薄之力（北京）管理咨询有限公司 、中国标准化协会 。

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项目管理作为组织的转型变革，战略落地的重要工具，业务创新和突破的重要能力，正在世界范围内得到越来越多的认同和重视。

越来越多的政府，企业，机构都在把项目管理作为组织面向未来发展的基础能力，形成了世界范围推动项目管理理论发展和实践的潮流。

随着各类组织中以项目为单位开展的工作越来越多，组织的项目数量也越来越多。

但在绝大多数的组织中，项目管理的工作是分散的，缺少宏观的统一的管理。

各个项目团队更注重的是实现各自项目的目标，有时候还会因此互相抢夺稀缺资源，从而影响了组织的整体战略目标。

在一些组织中，甚至个别重点项目占用了组织几乎所有稀缺资源以确保其绩效，而阻碍了其他大批项目的开展，最后该重点项目成功了，组织的整体战略目标却没有达到。

　　 因此，近些年来，越来越多的企业纷纷开始成立项目管理办公室(PMO)，尝试建立组织级项目管理体系。

这标志着企业对项目管理的关注点已经逐步由单纯地关注项目层面的工具方法提升到关注企业层面的系统化项目管理机制的建立与完善。

项目管理办公室作为项目管理中的重要领域，在各类组织的项目管理体系建设过程中承担了最主要的角色。

近些年，项目管理办公室的重要性和价值已经越来越得到开始得到各类组织的广泛认可和重视。

越来越多的企业开始筹建项目管理办公室或是扩大项目管理办公室的职能和职责。

然而目前我国严重缺少项目管理办公室建设的相关指导要求，这就导致了各类组织在建设项目管理办公室时缺少清晰的目标和建设依据，进而导致了项目管理办公室在建设过程中遇到了很多问题，并且严重地影响了组织战略落地、数字化转型和进一步发展。

起草本标准的目的在于将西方发达国家的先进项目管理办公室建设的方法论和我国项目管理成熟度较高的企业项目管理办公室建设的最佳实践结合起来，以标准的形式来指导各类组织进行项目管理办公室的建设，让他们少走弯路，尽快提升组织级项目管理能力，有力地支撑组织的转型和发展。

本标准的出台将规定项目管理办公室的概念、原则、框架和建设过程的指导性内容，适用于各类组织理解和建设项目管理办公室。

适用于个人和组织能够成功的设计、建立和运行项目管理办公室；有助于组织应对高度不确定性的环境并使得组织内的项目更容易取得成功，顺利交付预期价值，更快速地实现客户的需求，有力支撑战略目标。

此外，目前ISO/TC258在项目管理办公室方面尚属空白，但是项目管理办公室建设这项内容已被列入了ISO/TC258未来规划的编制清单中。

本标准起草人同时也是ISO/TC258的委员会成员，因此，我们有机会在ISO/TC258尝试申请项目管理办公室方面相关标准的起草。

如果本标准可以率先成为中国的国家标准，将会非常有助于我们在ISO/TC258申请项目管理办公室相关标准的起草，并成为未来制定ISO相关国际标准的权威输入。

在现阶段各类组织的项目管理办公室建设的现实挑战和相关标准空白的情况下，未来更有效地帮助各类组织尽快地根据国家要求实现转型和发展，本标准的制定就显得十分必要和紧急，也具有显著的经济效益和社会效益。

本标准给出了企业项目管理敏捷化的概念、原则、框架和实施过程的指导性内容，适用于企业理解和实施敏捷化项目管理。它们将有助于组织更加敏捷地应对高度不确定性的环境并使得组织内的项目更容易取得成功，顺利交付商业价值，满足客户的期望和需求。 本标准提供了企业项目管理敏捷化的通用性的概念和框架内容，未给出企业考虑自身所处的行业和经营模式等对实施项目管理敏捷化的具体调整。在企业应用本指南时，建议基于企业自身的行业、商业模式、文化、发展阶段、战略目标等，结合本标准中的对项目管理敏捷化的指导，制定企业内项目管理敏捷化的管理框架和实施方案。 标准内容： 目次 I 前言 II 1 范围 1 2 规范性引用文件 1 3 术语和定义 1 3.1项目管理办公室（PMO）project management office 1 3.2项目组合管理办公室 portfolio office 1 3.3项目群办公室 programmer office 1 3.4项目办公室 project office 1 3.5卓越中心 center of excellence 2 4 概述 2 4.1 项目管理办公室的组织环境 2 4.2 项目管理办公室定位 2 4.2.1 概述 2 4.2.2　战略型项目管理办公室 2 4.2.3　控制型项目管理办公室 2 4.2.4　运行型项目管理办公室 2 4.2.5　支持型项目管理办公室 2 4.2.6　顾问型项目管理办公室 2 4.3　实体项目管理办公室与虚拟项目管理办公室 3 5　项目管理办公室的框架和内容 3 5.1　项目管理办公室（PMO）整体框架 3 5.2　项目管理办公室（PMO）的计划职能 4 5.3　项目管理办公室（PMO）的交付职能 5 5.4　项目管理办公室（PMO）的卓越中心 6 6　项目管理办公室常见的角色和职责 7 6.1.1　基本要求 7 6.1.2　管理角色 7 6.1.3　一般角色 9 6.1.4　职能角色 9 7　项目管理办公室的建设过程 10 7.1　概述 10 7.2　识别阶段 11 7.2.1　基本要求 11 7.2.2　项目管理办公室的现状能力评估 11 7.2.3 组织级项目管理成熟度评估 11 7.3　定义阶段 11 7.3.1　基本要求 11 7.3.2　活动1-建立实施团队 12 7.3.3　活动2-识别和分析利益相关方 13 7.3.4　活动3-描述愿景 13 7.3.5　活动4-制定项目管理办公室蓝图 13 7.3.6　活动5-开发、建模和验证收益 16 7.3.7　活动6-制定商业论证、风险登记和风险管理策 17 7.3.8　活动7-确定交付的阶段 18 7.4　交付阶段 19 7.4.1　提供新的能力，过渡和稳定运营 19 7.4.2　实现收益 19 7.4.3　定期审查 19 7.5　关闭阶段 19 8　项目管理办公室的度量和持续改进 19 附录A（资料性）运行项目管理办公室常用的工具和技术 21 A.1　项目健康检查表 21 A.2　项目管理仪表板 21 A.3　项目组合优先级排列和优化技术 21 A.4　项目复杂度评价模型 22 A.5　项目管理信息化管理平台 22